2026.10.12. - Hírek
Fotó: Young Endeavour
A tanuló szervezet működése a Young Endeavor ausztrál iskolahajón
Szerző: Dr. Bruce Millett, Dél-Queenslandi Egyetem, Gazdasági Kar, Emberi erőforrás-menedzsment és munkaügyi kapcsolatok tanszékvezetője
BEVEZETÉS
Nemrég vendégként meghívtak a Young Endeavour Youth Scheme által üzemeltetett Young Endeavour nevű ausztrál vitorlás iskolahajóra. Bár már nem vagyok fiatal, a tanuló szervezetekről szóló kutatásom részeként vettem részt a tíz napos tengeri kalandban. Az utat arra használtam fel, hogy a szervezeti tanulás természetét vizsgáljam egy olyan nagy vitorláson, amely ún. „outward-bound”-típusú programot alkalmaz az ausztrál fiatalok kezdeményezőkészségének, vezetői képességeinek, csapatmunkájának és személyes fejlődésének elősegítésére.
A programban egyszerre résztvevőként és megfigyelőként is részt vettem, bár egyesek szerint inkább turistaként viselkedtem. Annak érdekében, hogy megértsem a folyamatokat, különféle dokumentumokat gyűjtöttem, interjúkat készítettem a legfontosabb résztvevőkkel, és a fedélzeten megfigyelt eseményekről jegyzeteket készítettem.
A Young Endeavour olyan hajó, amely átvitt értelemben véve tanuló szervezetnek tekinthető (a „szervezet“ szó itt a fiatalokból álló vendég legénységre utal). E rövid tanulmány célja, hogy két olyan kérdést vitasson meg, amely az út során merült fel azzal kapcsolatban, hogy az iskolahajót valóban tanuló szervezetként tekinthetjük-e. A kérdések az alábbiakra vonatkoznak: 1) Hogyan azonosíthatjuk a tanuló szervezet megfigyelhető jellemzőit? 2) Hogyan ismerjük fel az egyén identitásának központi szerepét az egyes tanulási élményekben?
HÁTTÉR
A Young Endeavour iskolahajó. Egy „tengeri egyetem”, amely a nagyvitorlás hajózás elsajátításán keresztül igyekszik fejleszteni a fiatal vendég legénység életvezetési készségeit. A hajót az Egyesült Királyság ajándékozta Ausztráliának. 1985. január 13-án Nagy-Britannia miniszterelnöke levelet írt az ausztrál miniszterelnöknek, amelyben megerősítette Nagy-Britannia döntését, hogy egy kifejezetten erre a célra megrendelt vitorlás gyakorlóhajót ajándékozzon az ausztrál népnek, az 1988-ban esedékes ausztrál függetlenség kétszázadik évfordulójának megünneplésére. Ez az egyedülálló ajándék támogatta a kormány azon prioritását, hogy az ausztrál fiatalok nevelése érdekében vitorlás tréninget kínáljon.
A mai napig több mint 14000, 16 és 23 év közötti fiatal fiú és lány vett részt ifjúsági legénységként a tíz napos hajóutakon, amelyeket a keleti partvidéken Cairnstől Hobartig, valamint a középnyugaton Adelaide-ig terjedő különböző kikötők között szerveznek. A Young Endeavour nem érintik az Adelaide, Perth és Darwin közötti kikötőket, mivel ezeken a vizeken a Leeuwin iskolahajó biztosít hasonló tíz napos utakat. A Young Endeavour emellett egynapos kirándulásokat is szervezett több mint 3000 fogyatékkal élő fiatal számára, és számos Sydney–Hobart vitorlásversenyen – beleértve a katasztrofális kimenetelű 1998-as versenyt is – rádió- és kommunikációs közvetítőhajóként működött.
A tíznapos program, amelyen részt vettem, Cairnsből indult és Mackayben ért véget. Cairnsben huszonnégy fiatal került a fedélzetre (12 fiú és 12 lány). A részvételért ők maguk fizettek. Az út képzési célja az volt, hogy a fiatal vendég legénység tagjai elsajátítsák azokat a készségeket, ismereteket és hozzáállást, amelyek szükségesek ahhoz, hogy napi 24 órán át biztonságosan irányítsák a hajót. Mint tanuló szervezet, a hajó és legénysége arra a feladatra összpontosított, hogy a 24 fős fiatal vendég legénysége adja a hajó irányítását, és a Whitsunday-szigetcsoport északi végén fekvő Broken Islandről Mackaybe hajózzon. Az Ausztrál Királyi Haditengerészet kilenc fős állandó legénysége csupán passzív szerepet vállalt ebben a záró szakaszban. Míg a képzési program ezen részében elsősorban a felelősség átadására összpontosítottak, az egész úton a kezdeményezőkészség, a vezetői képességek, a csapatmunka és a személyes fejlődés fejlesztése szerepelt a célok között.
A TANULÓ SZERVEZET MŰKÖDÉSE
Egyre nagyobb az érdeklődés a tanuló szervezet koncepciója iránt. Ez a koncepció ugyanis különös stratégiai jelentőséggel bír az emberi erőforrás-fejlesztési tevékenységekben részt vevő oktatók számára. A vitorlás tréninghajó egyedülálló élményt nyújt az „outward-bound” típusú (a hagyományos tantermi oktatástól eltérő, a természetbe kihelyezett) módszertan alkalmazásával, amelynek keretében a tanulás kontextusa, tartalma és folyamatai kizárólag csak a tengeren tartózkodó hajón, egy előre meghatározott időszakban az oktatás céljai által meghatározott gondolatokra, beszélgetésekre és tevékenységekre korlátozódnak. Ez azt jelenti, hogy a trénerek egy hosszabb, megszakítás nélküli időszakban a résztvevők teljes, osztatlan figyelmét élvezhetik.
Egyszerűen fogalmazva: minden szervezet tanul és ösztönzi a tanulást. De hogyan tudnak a szervezetek tanulni? Csak az egyének tanulnak. Nem szabad elfelejtenünk, hogy a „tanuló szervezet” fogalmát általában metaforaként értelmezik, amelynek célja egy szervezet vagy embercsoport bizonyos jellemzőinek azonosítása és kiemelése, amelyek kívánatosak a növekedés és fejlődés lehetőségeinek előmozdítása szempontjából. Ebben az értelemben a szervezeti tanulás olyan kollektív tanulás, amely az ötletek, a tudás, a feladatok és a célok megosztása révén kialakuló eredményekben nyilvánul meg. Ezeket az eredményeket általában egy egyedül cselekvő egyén nem tudja elérni. Hasonlóképpen, a kultúra kifejezést is inkább a kollektív, mint az egyéni cselekvés eredményeinek illusztrálására használják.
A tanuló szervezet jelenlegi definíciói sokfélék és némileg eltérőek, és számos általános jellegű kijelentést tartalmaznak a szervezetek saját maga formálásáról, az önálló munkavállalókról, a minőségi együttműködésről, a számos innovációról, valamint az egyéni és csoportos tanulás felgyorsításáról. Ezek a definíciók inkább kívánatos ideálokat határoznak meg, mintsem egy „elengedhetetlen követelményekből” álló ellenőrzőlistát.
Senge3 (1992) ezt olyan környezetként vagy kultúraként határozza meg, „... ahol az emberek folyamatosan bővítik azon képességüket, hogy megvalósítsák az általuk valóban vágyott eredményeket, ahol új és tágító gondolkodási mintákat ápolnak, ahol a kollektív törekvés szabadjára engedhető, és ahol az emberek folyamatosan tanulják, hogyan kell együtt tanulni”. Az ilyen szervezet számára előírt kultúra a szakirodalomban implicit és explicit módon egyaránt megjelenő tulajdonságok során alapul. A főbb jellemzők közé tartozik a felismerés, hogy a hatékony tanulást értékelni és jutalmazni kell, az új tudás létrehozása és átadása iránti erős elkötelezettség, a rendszergondolkodás alkalmazása, a munkavállalók felhatalmazása, az önálló, önellátó csapatok kialakítása, a közös jövőkép, valamint a tanulás személyes elsajátításának érzése (Mattsson és Millett2, 1996). Csak hogy ismételjük: ezek olyan ideálok, amelyekre a szervezetek törekedhetnek a jövőjüket keresve.
Egy tanuló szervezettel hajózni? Az ötlet kissé furcsának tűnhet, de számos kérdést vet fel, ha egy tréning hajón tartózkodunk. A hajó biztonságos eljuttatása egyik kikötőből (Cairnsből) a másikba (Mackaybe) fontos, de tulajdonképpen másodlagos feladat. Az elsődleges cél ugyanis a 24 fős fiatal legénység fejlődése, mert útközben megtanulják önállóan irányítani a hajót. A tanulás tehát fizikailag és a beszélgetések során is egyértelműen megfigyelhető. Mackayben azonban a fiatal legénység távozik, és egy újabb csoport érkezik, így a résztvevők jönnek-mennek. Mindannyian a saját tapasztalataikat hozzák magukkal a fedélzetre, majd távoznak, és mindegyikük a maga sajátos módján dolgozza fel a képzés során szerzett tapasztalatokat. Az első kérdés az, hogy mi a képzési program valódi hatása? Ez egy örökzöld kérdés a képzők számára.
Az a kérdés, amelyet több alkalommal is feltettem a kapitánynak, ugyanaz, amellyel minden tréner küzd: mennyire hatékonyan kerülnek át a program tanulási eredményei a helyi közösségbe? Hogyan teszik a fiatal legénység tagjai Ausztráliát jobb hellyé? Míg a szervezeti tanulás a tudás és a kompetenciák szervezeten belüli terjedésével foglalkozik, létezik egy tágabb kontextus is – a társadalom egészére kiterjedő terjedés. Bár ez vitatható kérdés, egy képzési helyszínnek és programnak alig van értéke, ha nem képes a tanulási eredményeket más cselekvési rendszerekbe – például a munkahelyre, az otthonba és a sportba – átvinni. A vezetői képzésekben például a szabadtéri és egyéb helyszínen kívüli programokat gyakran bírálják azért, mert nem viszik vissza a tanultakat a munkahelyre.
A nagyvitorlás hajózásához szükséges készségekre a legtöbb szárazföldi ember számára nincs nagy szükség. Melyek azok a valóban átvihető készségek, azok a valódi összekötő elemek a különböző cselekvési rendszerek vagy a résztvevő által végzett szokásos tevékenységek különböző területei között? A hajóút programja a kezdeményezőkészséget, a vezetői képességeket, a csapatmunkát és a személyes fejlődést sorolta fel konkrét célként. A fedélzeten azonban hosszas vitát folytattunk ezeknek a céloknak az eléréséről és átvihetőségéről. A képzési programokban vállalunk-e felelősséget az ilyen típusú célokért, vagy inkább úgy módosítjuk a célokat, hogy azok reálisabb elvárásoknak feleljenek meg?
A különböző cselekvési rendszerek és a részvételi területek saját, tartós cél- és funkciókészletük alapján épülnek fel. Az emberek jönnek és mennek. Egy fiatal házas hölgynek megvoltak a maga okai arra, hogy a fedélzeten legyen, és gyakran elgondolkodom azon, hogy tapasztalatai hogyan befolyásolták a mindennapi életét. Az egyik oktató elmesélte, hogy telefonon felhívta egy korábbi résztvevő szülője. A szülő hálásan nyilatkozott a haditengerészet legénységének a fia viselkedésében beállt figyelemre méltó változásért, aki a hajóút előtt még szinte „kezelhetetlen” volt.
A humánerőforrás-fejlesztés (HRD) programoknak abban kell segíteniük a résztvevőket, hogy kapcsolatot tudjanak teremteni a képzési tevékenységek és a mindennapi életük között. Emellett abban is támogatniuk kell őket, hogy felismerjék a jövőbeli sikereikben rejlő lehetőségeiket. Az ilyen képzési tevékenységek nagy hangsúlyt fektetnek az önbecsülés és a személyes hatékonyság fejlesztésére. A haditengerészet személyzete nagyon komolyan veszi a résztvevők értékeléseit. De még ezeknek az értékeléseknek a segítségével is nehéz mérni a program valódi hatását. A felmérések eredményei azt mutatják, hogy a program igen jelentős támogatást élvez. Végül is a valódi hatás ismeretlen, és annak bizonyítékai különböző formákban érkeznek. Az alábbi idézet, amelyet az egyik hajóút résztvevője mondott, jól jelzi, milyen intenzív élményekkel járhat egy képzési program: „Azért szálltam fedélzetre, hogy rendet tegyek a zavaros gondolataim között, és a megnyugtató szél és a tenger nyugalmának köszönhetően elhallgattak azok a kiábrándultságtól ordító hangok, amelyek az agyamban visszhangoztak. De mindezeken túl valami sokkal nagyobbat is megtanultam, mégpedig azt, hogy az életben sok ijesztő dolog van, de az igazi öröm csak akkor jöhet el, ha keményen dolgozol, bátor vagy és legyőzöd a démonaidat. Akkor a felemelő érzés elképesztő. Köszönöm, hogy mutattátok az utat.”
A képzési értékelések hatékonysága elvezet a második kérdéshez: mennyire képesek általában az állandó legénység, és konkrétan a tréner-oktatók önmagukról tanulni? Nyilvánvaló, hogy a képzési intézmények túlságosan arra koncentrálnak, hogy a résztvevők mit és hogyan tanuljanak. Mennyire képesek megbirkózni az egylépéses tanulással (új tapasztalatok létrehozása és feldolgozása a világos képzési célok és irányelveknek megfelelően), a kétlépéses tanulással (a képzési program tapasztalatai és céljai alapján való cselekvés és ezek alapján újabb kérdések felvetése), valamint a deutero-tanulássalx és fejlődéssel? Argyris és Schön1 (1978) az egylépcsős, a kétlépcsős és a deutero-tanulást a szervezeteken belül zajló különböző tevékenységekhez kapcsolják. Kifejtik, hogy a szervezeti tanulás magában foglalja a hibák felismerését és kijavítását. Ha a felismert és kijavított hiba lehetővé teszi a szervezet számára, hogy folytassa jelenlegi politikáját vagy elérje jelenlegi céljait, akkor ez a hiba-felismerési és -kijavítási folyamat egylépcsős tanulásnak minősül. A kétlépcsős (kettős hurok) tanulás akkor valósul meg, amikor a hibát olyan módon észlelik és javítják ki, amely magában foglalja a szervezet alapvető normáinak, politikáinak és céljainak módosítását … Amikor egy szervezet deutero-tanulásba kezd, tagjai megismerik a tanulás korábbi kontextusait. Reflektálnak a szervezeti tanulás korábbi epizódjaira – vagy a tanulás elmulasztására –, és azokat vizsgálják. Felfedezik, hogy mi volt az, ami elősegítette vagy gátolta a tanulást, új tanulási stratégiákat találnak ki, kidolgozzák ezeket a stratégiákat, majd értékelik és általánosítják az általuk kidolgozottakat.
A Young Endeavour kiváló keretet biztosított az egyéni és szervezeti fejlődéshez – olyan élő környezetet, amely gyakran hiányzik az egyetemi szintű oktatási intézményekből. A haditengerészeti legénység tagjai jártasak voltak feladataikban. Minden út végén jelentős időt szántak az egyes képzési programok utólagos értékelésére. Különösen a három őrszolgálati vezető játszott kulcsszerepet az értékelés során, mivel ők voltak a fő oktatók, hiszen személyesen feleltek egy-egy nyolcfős ifjúsági vendég legénységi csoportért. A haditengerészet többi tagja különböző szerepeket töltött be, hogy támogassa a fiatal legénység által végzett széles körű tevékenységeket. Amikor a hajó visszatért Sydney-be, a Young Endeavour szervezeti vezetője átfogó értékelést tartott a művelet minden aspektusáról, hogy felmérje: a csapat megfelelt-e a résztvevők, a kormány, a haditengerészet és más érdekelt felek elvárásainak.
AZ EMBERI AZONOSSÁG KÖZPONTI SZEREPE
A hajón folyamatosan szemtanúja voltam az identitásválságnak. A hajó identitásában mégis volt egyfajta folytonosság és stabilitás, mivel a tíz napos utazások 1988 óta kialakultak, és a haditengerészeti legénység elég egyértelműen meghatározta a játékszabályokat. Ráadásul az Ausztrál Királyi Haditengerészet gondjaira voltunk bízva, amely egy büszke hagyományokkal rendelkező intézmény. A fiatal vendég legénység tagjainak nehézséget okozott bizonyos összefüggések megértése; nevezetesen a személyes identitásuk versus miért vannak a hajón és mit csinálnak ott. A legtöbbjüket elkapta a tengeri betegség az első két nap után, amikor szembesültek a Korall-tenger hullámaival. Emellett meg kellett küzdeniük a magasságtól való félelemmel, a szűkös életkörülmények okozta kényelmetlenséggel, a WC-takarítás napi rutinjával, valamint a napi rendszeres őrségváltásokból fakadó fáradtsággal.
A harmadik napon a hajó az Opheus-szigeten található James Cook Egyetem kutatóállomása előtt horgonyzott le. A nyugodt vizek azonnal megváltoztatták a fiatalok hangulatát. Ugyanakkor továbbra is óvatosan viszonyultak ehhez a tengeri élethez. Kalandot keresve szálltak fel a hajóra. Megkérdeztem az egyik fiatal hölgyet, miért van a hajón. Azt mondta, hogy az anyja ötlete volt. Sydney-ben élt, nem volt szüksége újabb barátokra, nem is vonzódott különösebben a vitorlázáshoz, mégis így alakult. Az volt a benyomásom, hogy az út felénél még mindig nem volt túl lelkes a hajóút iránt, ezért megkérdeztem tőle, hogy máskor is részt venne-e egy ilyen utazáson. „Természetesen” – hangzott az azonnali válasz.
A viták és a kétértelműségek kezelése nehéz feladat, de az élet részét képezik, és a tanulás elengedhetetlen elemei. Számos más fiatal is ellentmondásos kijelentéseket tett magáról és a hajóról. A hajó legénységének néhány tagja is készen állt arra, hogy továbblépjen, annak ellenére, hogy szeretik a Young Endeavour-on töltött életet és a hajóhoz kapcsolódó szerepeiket. Meggyőződésem, hogy az igazán jelentős tanulás és fejlődés az identitásválság és az identitás-összehangolás összefüggései mögött rejlik. Az identitásválság azokat az egymással versengő értékeket tükrözi, amelyek vitákat váltanak ki, miközben az egyén küzd azért, hogy összehangolja személyes identitását (ki vagyok én és mit keresek itt) a csoportos/szervezeti identitással (közös cél, fegyelem, szerepek, szabályok, megfelelés, kreativitás). A szervezeti tanulás arról szól, hogy összekapcsoljuk az egyéni tanulást és az egyéni identitást a csoportos tanulással és a csoportos identitásokkal. Az identitás-összehangolás az a folyamat, amelynek során az egyének meggyőződnek arról, hogy van összetartozás, relevancia (fontosság, jelentőség), sőt potenciál is abban, amit csinálnak.
A képzési intézményeknek olyan stratégiákat kell kidolgozniuk, amelyek identitásválságot váltanak ki, hogy a résztvevők kényelmi zónájukból kilépve megteremtsék a mélyreható tanulás feltételeit. Olyan stratégiákat kell kidolgozniuk, amelyek összehangolják az embereket közös céljaikkal és felelősségeikkel. A szervezeti tanulás arról szól, hogy hidakat építsünk és összekössük az embereket a kreatív és gyümölcsöző szinergiák érdekében.
A Korall-tengeren töltött első néhány napban a tenger viharos volt, és sokan inkább a fedélzeten szenvedtek a tengeribetegségtől, mintsem hogy a hajó belsejében tovább szenvedjenek. Amikor a haditengerészet legénységének egy része is rosszul lett, a látogatók rájöttek, hogy ez nem egy kényelmes hajókirándulás valami érintetlen tó vizén az osztrák Alpokban. Gondolataik egyértelműek voltak: „Hogyan jutok le erről a hajóról? Ki is mondta nekem egyáltalán, hogy szálljak fel rá?“
Ha jobban belegondolok, az első két nap – akár a sors műve volt, akár szándékos irányítás eredménye – remek kezdetet jelentett a kiképzési kalandhoz. A résztvevőket bizonytalan lelkiállapotba hozta azzal kapcsolatban, hogy mit is keresnek a hajón, és mit is akarnak valójában elérni az utazás során. Ez egy klasszikus alapkiképzéshez hasonlított. Az első fázisban mindenkit kissé össze kell zavarni, hogy kevesebb terhet kelljen cipelni, amikor komolyan belevágunk a képzési programba. Kiképzőtáboros kifejezéssel élve: amikor a polgári újoncokból szó szerint kiütötték az összes lázadást, a hadsereg már jó helyzetben van ahhoz, hogy szilárd indoktrinációs folyamat révén katonákat faragjon belőlük.
Nem állítom persze, hogy a haditengerészet ugyanezt a taktikát alkalmazta volna a Young Endeavour fedélzetén. Arra szeretnék rámutatni, hogy az első néhány nap sokak számára személyes kihívást jelentett, és identitásuk szempontjából válságot jelentett. Úgy vélem, ez hasznos alapot biztosított ahhoz, hogy az oktatók (az őrségvezetők) segítsék a fiatal legénységet abban, hogy gyorsan megértsék, mire van szükség a feladat elvégzéséhez.
Akárcsak más képzési helyszínek esetében, a hajó is egyedülálló környezetet és keretet biztosít a tanuláshoz. Az emberek változnak, de a hajó változatlan marad. A fiatal vendég legénység számára ez egy ideiglenes tartózkodási hely, ami bármely képzési program számára jelentős előnyt jelenthet. Az embereket el kell távolítani a biztonságos és megszokott viselkedési mintáiktól egy átmeneti zónába, ahol utat nyithatnak önmaguk megértése és megismerése felé, és felkészülhetnek a változásra, amikor visszatérnek szerepeikbe a régi és új cselekvési rendszerekben.
KÖVETKEZTETÉS
A vitorlázás titka nem a kötelek, a kormány vagy a vitorlák mesteri kezelésében rejlik, hanem abban a türelemben, tiszteletben, professzionalizmusban, kezdeményezőkészségben és optimizmusban, amelyet a résztvevők hajóról hajóra, egyetemről egyetemre, munkahelyről munkahelyre visznek magukkal. Az oktatók feladata az, hogy mindenféle oktatási módszert fejlesszenek ki, és összekössék őket. A titok az, hogy megtanuljuk a titkot, és olyan visszajelzést kapjunk, mint amilyet az egyik őrségvezető kapott:
„Az embert az elolvasott könyvek és azok az emberek alakítják, akikkel találkozik. Te olyan ember vagy, aki rengeteg ember életére nagy hatással van. Az ember sikere csupán az álmai mértéke. Te megtanítottál arra, hogyan álmodjak újra. Egyetlen megjegyzés is megváltoztathat egy embert. Neked megvan a képességed és az álmod arra, hogy segíts nekünk önmagunk felfedezésében.“
A vezetői képzés során sokat tanulhatunk abból, ahogyan a Young Endeavour gondoskodik a fiatal vendég legénységéről. Paradox módon éppen a változások gyors üteme zár minket be stabil és szabályos tevékenységi mintákba és megküzdési stratégiákba. Időnként ki kell vinnünk munkatársainkat a szervezetükből, hogy elmélkedhessenek, szórakozhassanak, mély levegőt vehessenek, és – a jövőre vonatkozó új elhatározásokkal a háttérben – új lelkesedéssel térhessenek vissza a munkába.
HIVATKOZÁSOK
1 Argyris, C. & Schon, D. 1978, Organizational Learning, Addison-Wesley, London.
2 Mattsson J. & Millett B. 1996, ‘Exploring Themes of a Learning Organisation in an International Services Franchise’, Australian Marketing Educators Conference, Adelaide, 7-9 February.
3 Senge P. 1992, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation, Random House, Sydney.
x A deutero-tanulás a másodlagos tanulás, tanulni tanulás vagy meta-tanulás. A kifejezést Gregory Bateson antropológus és kibernetikus vezette be, és azt a folyamatot jelöli, amikor az ember nemcsak egy adott konkrét információt vagy készséget sajátít el, hanem magát a tanulás kontextusát és módszerét is megtanulja (azaz rájön, hogyan kell hatékonyan tanulni az adott környezetben).
Lásd még: Új Young Endeavour iskolahajó épül
